Wie CIOs DEI in die Nachfolgeplanung einbetten können

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In der technischen Funktion 75 % der Befragten zu einem 2021 Deloitte-Umfrage besagte, dass ihre Abteilungen ein authentisches Engagement für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion hatten, aber dass Frauen und nicht-weiße Arbeitnehmer nur a umfassten Viertel oder weniger der Führungsteams. „Diese Zusagen, ein breiteres Spektrum von Menschen in Technologiebereiche zu bringen, mögen für IT-Führungskräfte eine Priorität sein, aber Führungskräfte haben häufig Schwierigkeiten, den Staffelstab an unterschiedliche Kandidaten weiterzugeben: Unternehmen haben oft keine vielfältigen Netzwerke aufgebaut oder Talente rekrutiert, die einem breiteren eher ähneln multidimensionale Belegschaft“, heißt es in einem neuen Deloitte-Bericht zur Nachfolgeplanung.

Der Bericht stellt fest, dass eine langfristige, multidimensionale Perspektive und Transparenz. Es zeigt Beispiele von Führungskräften im Technologiebereich, die während des Nachfolgeplanungsprozesses eine tragfähige Pipeline verschiedener Kandidaten geschaffen haben. Es enthält außerdem eine Reihe von Richtlinien und Grundsätzen, die CIOs dabei helfen sollen, ihre Nachfolgeplanung umzugestalten.

Was CIOs beachten müssen

Ein Ansatz zur Nachfolgeplanung besteht darin, herauszufinden, wer am wenigsten auf den Stuhl rutschen kann Störungen zu vermeiden und den reibungslosen Betrieb aufrechtzuerhalten, heißt es im Deloitte-Bericht. Dies ist ein schlechter Dienst sowohl für die Organisation als auch für ihre neuen Führungskräfte.

Ein besserer Ansatz besteht darin, die Nachfolge als Gelegenheit zu betrachten, eine neue Gruppe zu finden von Führungsperspektiven und nicht nur eine Kopie der Person, die zuvor die Position innehatte.

Es gibt zusätzliche Hürden, mit denen sich CIOs auseinandersetzen müssen effektive Nachfolgeplanung. „Zum Beispiel wird davon ausgegangen, dass zukünftige CIOs und Technologieführer über technische Hintergründe und Fähigkeiten verfügen müssen – und es gibt keinen Raum für Kompromisse bei diesen Erwartungen“, heißt es in dem Bericht. „Aufgrund der technischen Natur der Probleme, mit denen CIOs konfrontiert sind, und des nahezu ständigen Wandels im Technologiebereich wird von CIO-Kandidaten erwartet, dass sie eine Reihe von geschäftsspezifischen Anwendungen und Themen wie Cyber-Bedrohungen, Blockchain, künstliche Intelligenz, Remote-Arbeitsprozesse und Cloud.“

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Projekte und tiefe Einblicke in diese werden oft als „Muss“ für einen CIO-Kandidaten angesehen, heißt es in dem Bericht. Während technische Beherrschung wichtig ist, sind technisch versiert und technisch neugierig weitere Fähigkeiten, die laut dem Bericht den Erfolg bestimmen besser abschneiden, wenn sie ein breites Engagement in anderen Bereichen des Unternehmens haben. Und anstatt sich von der Nachfolgeplanung bedroht zu fühlen, sollten sich CIOs im Rahmen ihres Legacy-Setting-Prozesses gestärkt fühlen.

Laura Miller, CIO von Macy’s, sagte, sie konzentriere sich derzeit auf die Verbesserung der technischen Organisation. „Das bedeutet sicherzustellen, dass mein Team die richtigen Wachstumschancen hat, es bedeutet, dass ich die richtige Vielfalt im Team habe, es bedeutet, dass ich Kandidaten von innen befördern lasse, anstatt von außen einzustellen, und es bedeutet, dass ich Ich habe eine großartige Kultur mit Menschen lieben es, dort zu sein, lieben, was sie tun, und wollen Teil der Erfolgsgeschichte von Macy’s sein.“

Da CIOs weiterhin Vielfalt vorantreiben, Chancengleichheit und Inklusion in ihren Organisationen ein entscheidender Teil davon ist, über ihre eigenen Nachfolgeplanungsprozesse und die Liste verschiedener Kandidaten in der Pipeline nachzudenken, sagte Anjali Shaikh, US-CIO-Programmleiterin bei Deloitte Consulting.

„Auch wenn DEI-Prozesse und -Initiativen in einer Organisation gut etabliert sind, ist es ein Bereich, der mehr Arbeit erfordert, sicherzustellen, dass sie mit der Förderung von Talenten und der Beförderung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fähigkeiten in Verbindung stehen,“ Shaikh sagte.

Um dem entgegenzuwirken, verwenden einige CIOs jetzt Daten, um leistungsstarke, vielfältige Kandidaten zwei bis drei Ebenen unter dem CIO zu identifizieren die manchmal von traditionellen Nachfolgeplanungsprozessen übersehen werden, die oft auf einer engen Reihe von Kriterien basieren, sagte sie.

„Die Nutzung von Daten und Tools können das Netz weiter auswerfen, um Ansichten bereitzustellen eines potenziellen Kandidatenpools, der sonst vielleicht übersehen worden wäre – aber das ist nur ein Teil der Lösung“, sagte Shaikh. „Sicherzustellen, dass Frauen und nicht-weiße Kandidaten Zugang zu informellem Mentoring und Wachstumsmöglichkeiten haben, ist eine weitere wichtige Kompetenz – die einen transparenten und klaren Blick auf die Bewertungskriterien und den Beförderungsprozess erfordert, um im Wesentlichen gleiche Wettbewerbsbedingungen zu schaffen.“

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Empfehlungen für CIOs

Der Deloitte-Bericht enthält eine Reihe von Empfehlungen für CIOs zur Verbesserung der Nachfolgeplanung in ihren IT-Abteilungen. Sie beinhalten:

• Belohnung von Führungskräften für die Schaffung von Entwicklungsmöglichkeiten und -umgebungen für Führungskräfte

Verwenden Sie eine zugängliche, transparente Datenerhebung, die Vertrauen in den Nachfolgeplanungsprozess wecken kann

Nehmen Sie vom ersten Tag an eine Nachfolgementalität an
Fördern Sie die drei Es: Erfahrung, Bekanntheit und Bildung.

Wenn Unternehmen überlegen, wie sie ihre Reihen für die Nachfolge von Führungskräften diversifizieren können, ist es wichtig, Transparenz zu haben der Beförderungsprozess und klare Erwartungen an neue Führungskräfte, so Deloitte. „Nachfolger und Amtsinhaber sollten gleichermaßen darauf abzielen, Einfluss unter ihren Kollegen aufzubauen, um die Nachfolgeplanung ganz oben auf die Agenda zu setzen.“